Почему Yahoo не удалось приспособиться к эпохе смартфонов. Отчет по практике Разбор конкретной ситуации «Проблемы и возможности ООО «НеоДекор

Цель: исследовать закон синергии в деятельности организации.

Ответы на вопросы:

Ситуация 1.

В ситуации 1 причинами отрицательной синергии являются спорные ситуации, которые приводят к дисгармонии в коллективе, что в свою очередь неблагоприятно отражается на рабочем настроении в коллективе, доходах организации и работников, на имидже организации в глазах клиентов.

2. Какие действия необходимо предпринять для достижения положительных синергетических результатов и исправления ситуации 1?
Для достижения положительных синергетических результатов необходимо изменить подход к работе. Для того что бы избежать конфликта между монтажниками и технологами нужно скооперировать их работу. Прежде чем показывать проект заказчику, нужно согласовать проект между отделами на начальном уровне разработки, что подразумевает под собой взаимопомощь. После согласования уже можно представить проект заказчику.

Ситуация 2.

1. Каковы причины отрицательной синергии?
В ситуации 2 причинами отрицательной синергии является минимум времени и максимум работы. Это повлекло за собой то, что отдел не стал справляться с нагрузкой, периодически допуская серьезные ошибки.

2. Что изменил новый руководитель отдела для достижения положительного эффекта в ситуации 2?
Новый руководитель отдела применил координацию всей работы:
­ закупили на всех работников записные книжки, что бы в дальнейшем не терялись листы бумаги с необходимой информацией;
­ систематизировали базы данных по оборудованию, что бы ими стали пользоваться работники других подразделений, которым это необходимо;
­ установили временные рамки выполнения конкретных задач, что бы сроки поставок оборудования уменьшились и стали в большинстве случаев соответствовать ожидаемым.
Ситуационная задача «Жизненный цикл организации (ЖЦО): роль формализации в построении оптимальной структуры»

Цель: Рассмотреть ЖЦО на конкретном примере.

Задание 1. Кейс 1 «Упадок Yahoo»

Ответы на вопросы:
1. Составьте список проблем организации, с которой она столкнулась.
- компания как будто по-прежнему находилась на стадии предпринимательства;
- неспособность менеджеров компании делегировать свою власть;
- проблема «старой экономики».

2. Охарактеризуйте причины, вызвавшие эти проблемы.
- основатели компании сами занимаются вопросами производства и сбыта. Контроль осуществляют сами собственники, Основатели не хотели заниматься делами компании, предпочитая собственно технологию;
- «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный куб, в который никто не может проникнуть, не дают менеджерам среднего звена принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху»;
- ускоренный рост «новой экономики» привел к тому, что ее объем к середине 90-х годов стал сравним с объемами «старой экономики». Сильно вырос объем тех инвестиций, который она была способна принять (а инвестиционная привлекательность «новой экономики», в связи с ожидаемыми колоссальными доходами, была существенно выше, чем у экономики старой). В результате на рынке инвестиций........

Оригинальная статья на The New Yorker. Редакция благодарит бюро консульской легализации и переводов Moscow Translation за подготовку материала.

Вскоре после прихода на должность генерального директора Yahoo в 2012 году Марисса Майер изучила перечень наиболее популярных у пользователей функций мобильных телефонов. К тому времени мобильный бизнес Yahoo был в зачаточном состоянии, а сумма выручки была настолько мала, что компания даже не указывала ее в финансовой документации. Тем не менее, этот список вдохновил ее. Кроме разговоров и SMS-сообщений, как правило, представляемых компаниями мобильной связи, люди тратят еще и огромное количество времени на электронную почту, следят за прогнозом погоды, новостями, делятся фотографиями, получают финансовую информацию, просматривают результаты спортивных соревнований и играют в игры. Компания, которая предлагает такие услуги, должна уметь убеждать людей пользоваться своим продуктом. «Звучит типично для любой известной вам компании, не так ли?» - спросила она во время первой открытой телефонной конференции, темой которой была прибыль компании. Она сказала, что для того, чтобы преуспеть, «Yahoo должна будет стать компанией, работающей преимущественно с пользователями мобильных устройств».

На прошлой неделе Майер практически признала бесплодность этой попытки, когда в телефонном звонке, во время которого обсуждалась прибыль компании за четвертый квартал 2015 года, сказала, что собирается на 15% сократить персонал и исследовать «альтернативне стратегии» - фразу, которую вместе с другими подобными комментариями вполне можно расценивать как точку отсчета для выставления Yahoo на продажу. В финансовом отчете можно было увидеть весьма многозначительную цифру: выручка от продажи мобильных услуг принесла компании 291 млн долларов за квартал, или 23% всей выручки Yahoo. По сравнению с периодом до прихода Майер на должность это был большой подъем, но относительно конкурентов Yahoo этот показатель все же был недостаточно высоким. В том же квартале прибыль Facebook от продажи мобильных услуг составила 4,5 млрд долларов - около 8% всего дохода компании от продажи рекламы. Google не обнародовала свой доход от мобильного бизнеса, но принято считать, что в целом он составил миллиарды долларов. По оценкам исследовательской компании eMarketer доля Google на мировом рынке мобильной рекламы составляет 34% (что превышает долю любой другой компании) в сравнении с 17% Facebook и менее 2% Yahoo.

Когда около четырех лет назад Майер пришла в Yahoo, ей были хорошо известны проблемы компании в сфере мобильных продаж. Почему же ей не удалось их решить?

Её задача постоянно усложнялась. В 2000-х Yahoo все чаще идентифицировала себя, не как классическая информационно-технологическая компания, а как медиакомпания, которая создает контент - новости, спортивную статистику, финансовые данные - для распространения онлайн, с идеей продажи рекламы за счет публикуемых материалов. В начале своей деятельности Майер понимала, что Yahoo не удалось заполучить большую часть аудитории этого контента на смартфонах. Как мне сказал Шаши Сет, топ-менеджер Yahoo с 2010 по 2013 год, все неприятности компании в сфере продажи мобильных услуг главным образом имели одну причину: в отличие от Google или Apple у Yahoo не было ни собственной операционной системы, ни широко используемого браузера. Сет, который помимо прочего в определенное время был ответственным за службы поиска, электронной почты и отправки сообщений, объяснил, что Yahoo не хватало «входной двери», через которую пользователи смартфонов могли бы получить доступ - или, если точнее, быть направленными к собственным услугам и приложениям компании. Напротив, у Google была ее собственная операционная система Android, с которой она начала работать в середине 2000-х. Когда в 2008 году начали продаваться устройства на базе Android, в них уже присутствовала функция поиска Google и доступ к некоторым другим ее приложениям.

Yahoo было уже поздно пытаться составить конкуренцию этому, поэтому Майер решила сосредоточиться на том, что еще контролировала: собственно на самих приложениях. У Yahoo по-прежнему были миллионы пользователей, которые в основном использовали сервисы компании для проверки электронной почты и поиска в Интернете, но это преимущество стремительно сходило на нет, поскольку привычки людей смещались в сторону телефонов - области, в которой продукты Yahoo не имели успеха. Разработчики уже работали над большим количеством приложений, пытаясь ликвидировать этот пробел, но усилия компании были рассредоточены, из-за чего результаты были не очень хорошими.

Как у Google наконец появился дизайн

Майер указала на несколько причин. Во-первых, в Yahoo работало недостаточно инженеров, специализирующихся в разработке мобильных продуктов. Во-вторых, компания тратила очень много ресурсов для разработки большого числа приложений, вместо того чтобы сосредоточиться на основных. И, в-третьих, разработчики компании использовали HTML5, язык программирования, с помощью которого они создавали приложения, которые хоть и работали на большинстве мобильных устройств, не подходили идеально под какую-то конкретную мобильную ОС. Майер продолжала активно нанимать и привлекать персонал, число разработчиков мобильных приложений в компании увеличилось с пятидесяти до пятисот специалистов. Она выделила ресурсы для перепроектирования наиболее популярных приложений Yahoo, в том числе для работы с электронной почтой, просмотра прогнозов погоды, финансовой информации и результатов спортивных соревнований, и на разработку «родных» приложений, созданных для основных операционных систем, используемых смартфонами.

Эти приложения улучшались, одновременно привлекая всё больше пользователей. Но выбор в пользу задействования для них такого большого количества ресурсов возможно в слишком большой степени определился исследованиями Майер от 2012 года, в то время как было необходимо провести дальновидную оценку того, как меняются привычки пользователей смартфонов. За последние несколько лет успех мобильного приложения стал оцениваться по тому, как много времени люди проводят за его использованием. Именно этот показатель убеждает бренды больше платить за размещение рекламы в них. Сегодня в своих телефонах мы все больше времени проводим в коммуникационных приложениях. Приложения, основанные на контенте (за некоторыми исключениями, например, музыкальные сервисы), менее популярны - в конечном счете, не нужно слишком много времени, чтобы посмотреть прогноз погоды.

Со своей стороны, Facebook извлек из такого перехода большую пользу. В 2012-м у него, как и у Yahoo, не было ни операционной системы, ни веб-браузера, а его мобильный бизнес едва существовал. Но у компании было популярное коммуникационное приложение, которым активно, часто по несколько часов в день, пользовались люди, желающие постоянно быть на связи с друзьями. В последующие годы компания укрепила свой коммуникационный потенциал, купив Instagram и WhatsApp, и превратив собственный мессенджер в автономное приложение.

В этом отношении Майер сделала два значительных вложения. Она переработала Yahoo Mail, который, вне всяких сомнений, был наиболее популярным средством коммуникации Yahoo и поэтому мог стать наилучшим способом сделать нечто подобное тому, что делал Facebook. (Некогда популярная собственная служба отправки сообщений Yahoo вышла из употребления.) Большие надежды Майер возлагала также на покупку Tumblr в 2013 году за миллиард с лишним долларов. Tumblr тоже мог потенциально стать для компании приложением, в котором люди могли бы общаться, сотни миллионов пользователей могли бы подписываться на друг друга страницы и вести и читать блоги на платформе, как, например, в «Твиттере». Но Tumblr преимущественно создавался как платформа для публикаций и, придя в Yahoo, так ею и остался. Yahoo приобрела еще несколько значительно меньших компаний мобильных услуг. Однако Майер, которая, казалось, была больше заинтересована в привлечении талантливых разработчиков, позволила многим продуктам этих компаний прийти в упадок.

К своей чести Майер удалось утроить мобильную аудиторию Yahoo, но общее их количество осталось недостаточным для того, чтобы привнести в компанию значительные преобразования. Сейчас у Yahoo очень сложная ситуация, и в Кремниевой долине стали много рассуждать на предмет того, что же пошло не так с компанией. Майер была плохим менеджером? Она допустила ошибку, когда купила Tumblr? Ошиблась, интерпретируя Yahoo как медийную, а не технологическую компанию? Но самое простое объяснение заключается в плане, которому она дала ход, придя на должность CEO, - обеспечить присутствие Yahoo на мобильных устройствах. Цель, которую Майер так и не удалось достигнуть.

Yahoo и eBay: кадровые проблемы

Роб Соломон (Rob Solomon) после шести лет работы в компании Yahoo Inc. понял, что ему нужно что-то другое. Перед уходом он занимал должность вице-президента дочерней компании Yahoo по продажам в Интернет.

В прошлом году ему предложили пост руководителя молодой туристической интернет-компании SideStep Inc. Роб принял это предложение и перешел на новую работу с января этого года, хотя его годовой доход составит лишь десятую часть того, что он зарабатывал в Yahoo. Но Роб говорит, что с удовольствием поменял большую зарплату и различные бонусы на ответственную должность и возможность начать работу в компании с хорошей перспективой.

"В небольшой группе больше стимулов работать, – говорит Роб Соломон. В крупной компании ты практически сам себе не принадлежишь".

Если раньше новые сотрудники приходили в Yahoo и eBay из других компаний, то теперь и оттуда люди уходят в недавно образованные интернет-фирмы. Сейчас Yahoo и eBay испытывают самый серьезный отток кадров с 1990-х годов, когда они стали открытыми акционерными компаниями. С проблемой оттока кадров сейчас сталкивается и Microsoft, и другие компании, работающие в сфере высоких технологий. Из Yahoo и eBay ушли и другие руководящие сотрудники. Недавно об отставке объявил Джефф Джордан, президент электронной платежной системы PayPal, принадлежащей eBay. Конечно, некоторые были уволены не по своему желанию, но количество добровольных увольнений тем не менее велико.

Многие увольняются из Yahoo и eBay потому, что уже достигли достаточно высоких должностей и у них больше нет финансового стимула работать там дальше – акции Yahoo и eBay сильно упали за последнее время из-за усиливающейся конкуренции и стагнации в самих компаниях. В прошлом году акции eBay потеряли в цене 42%, а акции Yahoo – 20%, что для многих сотрудников сделало карьеру в начинающих компаниях еще более привлекательной. "Утечка кадров из больших компаний – процесс прямо противоположный тому, что происходило в 2001 и 2002 годах, когда сотрудники переходили в крупные и стабильные фирмы во время спада на рынке интернет-услуг", – говорит Марта Джосефсон (Martha Josephson), сотрудник агентства по найму руководителей высшего звена Egon Zehnder International, расположенного в Пало-Альто, штат Калифорния. По ее словам, исключение составляет все еще быстро развивающийся портал Google. По информации Radford Surveys + Consulting, подразделения AON Corp. по найму сотрудников, процент увольнений "по собственному желанию", когда сотрудники предпочитают уйти сами, а не ждать, пока их уволят, вырос с 15,5% в 2004 году до 17,4% в 2005 г. Значительно вырос и процент добровольных увольнений, хотя средний показатель текучести кадров в сфере электронной коммерции снизился с 27,4% в 2004 г. до 24,5% в 2005 г.

Представители eBay and Yahoo заявляют, что их компании не испытывают проблем с кадрами. Они добавляют, что число их сотрудников растет с каждым годом и они еще могут привлекать самых талантливых людей. Число сотрудников eBay увеличилось за последний год с 8900 до 12900 человек, а Yahoo – с 8800 до 10500.

Линда Амусо (Linda Amuso), вице-президент компании Radford, говорит: "Сейчас частные фирмы предлагают практически такую же зарплату, что и публичные акционерные компании. Разница в среднем составляет 2%". По информации Radford, разработчик программного обеспечения среднего звена, подчиняющийся вице-президенту и руководящий несколькими программистами, в среднем зарабатывает $145100 в частной фирме и $153200 в крупной публичной компании.

Однако Марта Джосефсон из Egon Zehnder предупреждает сотрудников об опасности перехода на работу в недавно созданные фирмы: многие из таких фирм не имеют сильных позиций на рынке и через некоторое время они закрываются или их продают более крупным компаниям.

Потеря фокуса

Первым большим ударом для компании стал пузырь доткомов: если в январе 2000 года стоимость акции Yahoo достигала $118, то к сентябрю 2001-го она опустилась до своей минимальной отметки $8,11 за акцию.

Компании нужна была новая кровь — в 2001 году место инженера Тимоти Кугла, первого CEO Yahoo, занял Терри Семел. Семел был человеком из Голливуда — он проработал более 20 лет на студии Warner Bros. Назначение Семела удивило рынок — он был человеком без технологического бэкграунда, про него говорили, что к моменту прихода в Yahoo он даже не умел пользоваться электронной почтой. Поэтому Семел перенес акцент на медиа, а не на технологическую составляющую. Он даже открыл офис в Лос-Анджелесе, в который нанял в основном людей из индустрии развлечений.

Хотя Yahoo в меньшей степени занимался развитием собственных технологий, Семел понимал, что ему надо развивать поиск. В 2002 году Семел задумался о покупке Google: если выручка Yahoo в тот момент достигала $837 млн в год, то выручка Google — $240 млн в год. Семел предложил Ларри Пейджу и Сергею Брину $3 млрд за их быстро растущую компанию, хотя советники главы Yahoo говорили ему, что Google стоит все $5 млрд. Пейдж и Брин гордо отказались.

Тогда Семел пошел другим путем: в 2002 году он купил поисковую технологию Inktomi, а в 2003-м — компанию Overture, занимавшуюся контекстной рекламой (Yahoo в тот момент зарабатывал на баннерах, то есть на медийной рекламе). Совместив две технологии, Терри Семел попытался создать конкурента Google, но мало преуспел. В августе 2004 года стоимость акций Google уже обгоняла Yahoo, а к концу года компания Пейджа и Брина обошла конкурента и по рекламной выручке. К началу 2005 года выручка Google уже превышала $1 млрд.

Все 2000-е годы руководство Yahoo так и не смогло до конца определиться, делают ли они технологическую компанию или медийную. Yahoo, с одной стороны, подписывал сделки о покупке контента с киностудиями и новостными организациями типа ABC News или Си-эн-эн, а с другой — пытался покупать многочисленные, но небольшие технологические стартапы. В 2005 году компания купила Flickr, самый известный на тот момент сервис для редактуры и публикации фотографий. Но руководство Yahoo не хотело давать много денег на развитие Flickr, так как сайт не приносил большого дохода — в итоге Flickr почти не занимался инновациями. И когда появились Facebook и Instagram, он быстро уступил им позиции.

Кому принадлежит Yahoo

Yahoo провела публичное размещение своих акций на Нью-Йоркской бирже NASDAQ в 1996 году. В первый день на бирже бумаги компании подорожали на 270% от цены размещения. Деловые СМИ тогда с удивлением писали : кто бы мог подумать, что основанный меньше года назад поисковик может иметь рыночную капитализацию $848 млн. Основатели Дэвид Фило и Джерри Янг на момент IPO владели пакетами по 5 млн акций каждый (совокупная рыночная стоимость которых на тот момент составляла около $165 млн), сразу на IPO продавать акции не стали.

По прошествии 20 лет Фило является крупнейшим владельцем акций Yahoo — ему, согласно последнему отчету компании об основных акционерах, опубликованному в июне 2015 года, принадлежит около 71 млн акций (это 7,5% от общего акционерного капитала компании, или чуть более $2 млрд). Еще два крупных владельца — фонды BlackRock и Vanguard Group, которым в июне принадлежало 6 и 5% соответственно. Менеджменту Yahoo, включая нынешнего CEO Мариссу Майер, на тот момент принадлежало 8,1% акций компании.

Покупая небольшие стартапы и локальные сайты, Yahoo так и не купил прорывных сервисов, определивших развитие онлайна. Терри Семел упустил две главные сделки. В 2006 году он отказался от покупки Facebook — Семел и Цукерберг уже практически договорились о цене в $1 млрд, как вдруг в последний момент глава Yahoo решил сбить цену на $200 млн и сделка сорвалась. Тогда же Семел вел переговоры о покупке видеохостинга YouTube, но не договорился об одном пункте в контракте. В итоге видеосервис приобрел главный конкурент Yahoo Google. От покупки MySpace Семел просто отмахнулся как от незначительного проекта.

Невозможность определиться, в каком направлении должен развиваться Yahoo, привела к тому, что к началу 2010-х годов компания оказалась в тупике. В поиске она безнадежно проиграла Google: в 2012 году поисковая доля интернет-гиганта превышала 66% в США, тогда как доля Yahoo упала ниже 15%. В соцсетях лидерство уже было у Facebook. В медиа начали набирать силу новые проекты типа Huffington Post и Buzzfeed. Как выбираться, не знал никто: с 2007 по 2012 год в Yahoo сменилось семь генеральных менеджеров, которые так и не смогли найти фокус для компании.

Принцесса из Google

В 2012 году Yahoo возглавила Марисса Майер. На 37-летнего экс-вице-президента Google, одну из наиболее авторитетных женщин-менеджеров Силиконовой долины, инвесторы возлагали большие надежды.

В Google Майер пришла в 24 года сразу после окончания Стэнфордского университета, когда он был еще никому не известным стартапом. Майер стала в нем 20-м сотрудником и первой женщиной-программистом. В Google она проработала 13 лет, доросла до поста вице-президента и члена операционного совета компании, в который она входила вместе с основателями — Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Долгое время она руководила самым прибыльным направлением в компании — поиском, среди ее заслуг также интерфейс почтового сервиса Gmail, новостной агрегатор Google News и поиск по картинкам Google Images. В Google она заработала себе состояние в размере $300 млн.

Майер заявляла инвесторам, что хочет вернуть Yahoo в «большую четверку» американских технологических компаний — Apple, Google, Facebook и Amazon, но уже в первые дни поняла всю степень отставания компании от конкурентов. Из первой встречи с сотрудниками она узнала, что над созданием мобильных продуктов в Yahoo работают «около 60 инженеров». В Facebook на тот момент в мобильной разработке трудились более тысячи сотрудников. У главного продукта Yahoo — почты, через которую в то время отправлялось более 30 млрд сообщений в день и которая до сих пор остается одним из самых популярных почтовых сервисов в США, — на момент прихода Майер даже не было мобильной версии.

Майер также задалась целью обновить поиск Yahoo, который медленно, но верно продолжал терять свою долю на рынке. «Я не вижу никакой причины, почему наша доля в поиске находится ниже 15%, более того, я не понимаю, почему мы не можем вновь занимать более 20% [на рынке поиска в США], которые у нас были раньше», — писала она своим сотрудникам.

В июле 2013 года Yahoo удалось вернуть себе первое место среди интернет-компаний по размеру аудитории впервые с мая 2011 года. По данным ComScore, аудитория всех порталов компании тогда составила 196,5 млн уникальных посетителей, тогда как у Google — 192,5 млн. В течение ее первого года на посту CEO компании капитализация Yahoo выросла почти в два раза: с $18,9 млрд в июле 2012-го до $31,6 млрд в июле 2013-го.

В поисках «прорыва»

В апреле 2014 года на собрании совета директоров Майер заявила, что ей пока не удалось понять, какой продукт в компании может стать «прорывным», но напомнила присутствовавшим, что Стиву Джобсу понадобилось пять лет, чтобы создать iPod, когда он возглавил Apple во второй раз.

В рамках стратегии по обновлению сотрудников и талантов в Yahoo Майер начала активную скупку стартапов, потратив за три года в общей сложности почти $3 млрд приблизительно на 50 компаний. Самым дорогим приобретением Майер стала блог-платформа Tumblr, за которую Yahoo в мае 2013 года выложила $1,1 млрд. На момент покупки у Tumblr было 300 млн пользователей в месяц, и Майер рассчитывала привлечь с помощью этого более молодую аудиторию во все остальные сервисы и продукты Yahoo.

Майер также делала большую (и крайне дорогостоящую) ставку на развитие медийного бизнеса, чтобы перетянуть аудиторию у Google, Facebook и Twitter. Она потратила несколько миллионов долларов на перезапуск тематических онлайн-журналов Yahoo, посвященных спорту, автомобилям, технологиям и кулинарии. Причем деньги были в основном потрачены на оплату звездных авторов и редакторов, например креативного директора из Elle и журналистов из The New York Times.

При Майер Yahoo также активно развивала видеонаправление. Например, она решила сделать из видеосервиса Yahoo! Screen конкурента гигантам видеобизнеса — Netflix и Hulu. Yahoo! Screen стала закупать права на показ дорогих телевизионных шоу, например архивных эпизодов Saturday Night Live и комедийного сериала «Сообщество» (Community), на который Yahoo потратила $42 млн. Летом 2015 года Yahoo стала первой онлайн-компанией, которой удалось заключить эксклюзивный контракт на трансляцию матчей Национальной футбольной лиги в прямом эфире в онлайне. По данным источников Bloomberg , Yahoo заплатила за показ матча $17 млн, предложив большую цену, чем Twitter, Google и Amazon.

Бездумные расходы

В качестве главного интервьюера и новостной звезды видеосервисов Майер пригласила бывшую ведущую вечернего новостного шоу на телеканале CBS Кэти Курич. По данным СМИ, стоимость контракта с телеведущей оценивалась в $10 млн в год, при этом на контенте, к которому она имела отношение, Yahoo заработала $3 млн.

По данным The New York Times, недовольство инвесторов расточительством Майер росло пропорционально убыткам компании. Так, например, они подсчитали, что на бесплатную еду для сотрудников Yahoo тратит $108 млн в год. На смартфоны и фитнес-браслеты, которые Майер раздавала сотрудникам по приходе в компанию, в общей сложности было потрачено около $12 млн. За спонсорство Всемирного экономического форума в Давосе Yahoo заплатила $2 млн, а помпезная рождественская вечеринка для сотрудников в стиле «Великого Гэтсби» в декабре 2015 года обошлась компании в $7 млн (по данным The New York Times, в самой компании каждую цифру оспаривают).

Кризис

Несмотря на все расчеты Майер, Tumblr, купленный Yahoo, оказался не так хорош, как Instagram, за который Facebook заплатил в 2012 году тот же $1 млрд. В Yahoo прогнозировали, что в 2015 году Tumblr должен был принести компании $100 млн, но по итогам года Yahoo уточнила, что целевого показателя платформа не достигла и это будет целью на 2016 год. Facebook, который начал монетизацию Instagram только летом 2015 года, уже по итогам года оценивал доходы от этого бизнеса в $110 млн, а в 2016 году доходы приложения должны вырасти до $300 млн. И если Instagram аналитики Уолл-стрит оценивают в $34-37 млрд, то Tumblr, по их мнению, сейчас не стоит ни копейки — приложение платформы выпало даже из топ-100 магазина приложений AppStore, отмечает издание International Business Times. Самой Yahoo пришлось в 2015-м году списать стоимость актива на $230 млн.

Несмотря на то что обновленные под руководством Майер мобильные сервисы и приложения принесли компании в 2015 году около 20% годового дохода (около $1,1 млрд, на 43% больше, чем в 2014-м), компания упустила шанс стать лидером на мобильных устройствах. По данным comScore, восе​мь из десяти самых популярных приложений в США принадлежат Facebook и Google. Yahoo входит в топ-15, и то только благодаря партнерству с Apple — это приложение, показывающее котировки акций компаний, которое предустановлено на iPhone и сделано на базе Yahoo! Finance.

Не лучше обстоят дела и с финансовыми результатами Yahoo. Компания не только слабо растет по выручке (ее доход в 2015 году всего на 8% превысил показатель за 2014 год и составил $4,9 млрд), но и стала убыточной (ее чистый убыток в 2015 году составил $4,4 млрд). Причина столь катастрофических потерь — массовое списание стоимости активов, помимо Tumblr Yahoo обесценила свой бизнес в США и Канаде на $3,7 млрд, на $530 млн — в Европе и на $8 млн — в Латинской Америке.

В начале февраля 2016 года Yahoo объявила о закрытии половины своих тематических изданий и сервиса Yahoo! Screen в рамках массового сокращения расходов компании. Сокращения коснулись и штата — из Yahoo были уволены 1,7 тыс. человек. К концу 2016 года в компании должно остаться около 9 тыс. сотрудников — ее штат сократится на 42% по сравнению с 2012 годом. Программа по сокращению расходов должна увеличить стоимость активов Yahoo на $1 млрд с нынешних $3 млрд. Yahoo также объявила о закрытии своих зарубежных офисов в Дубае, Мехико, Буэнос-Айресе, Мадриде и Милане.

Майер продолжает сохранять оптимизм: сокращение расходов она предпочитает называть «упрощением» бизнеса. «Yahoo не может завоевать сердца и умы пользователей с диверсифицированным портфелем активов и сервисов», — заявила она инвесторам, озвучивая результаты 2015 года. Сейчас, по мнению Майер, компания держится на трех главных сервисах (она сама это называет «стулом на трех ногах») — поиске, почте и платформе Tumblr. Все остальные активы должны быть «упрощены» до четырех основных направлений — новостей, спорта, финансов и лайфстайла.

Удачная покупка

Но были у Yahoo и удачные приобретения, правда, сделаны они были еще до действующего CEO Мариссы Майер. В 2005 году Yahoo начала сотрудничество с китайским интернет-холдингом Alibaba, купив 40% акций Alibaba Group и взамен отдав партнеру китайскую версию Yahoo и $1 млрд. Как выяснилось семь лет спустя, руководство Yahoo тогда сделало свою самую правильную инвестицию — в 2012 году китайский интернет-гигант выкупил обратно почти половину того 40-процентного пакета у Yahoo за $7,1 млрд.

По расчетам недовольных тем, как Майер управляет бизнесом компании, инвесторов, интернет-активы Yahoo буквально достигли отрицательной стоимости, писала NYT. В начале 2014 года, когда капитализация Yahoo составляла $33 млрд, стоимость ее пакета в Alibaba оценивалась в $37 млрд. То есть, если бы Yahoo продала все акции китайского интернет-холдинга, ее бизнес стоил бы минус $4 млрд.

Сейчас у Yahoo в Alibaba осталась доля в 15%, которая оценивается в $26 млрд, — это главный финансовый актив компании, которая вся стоит немногим больше $28 млрд.

Профессор нью-йоркской Школы бизнеса Леонарда Штерна Ашват Дамодоран не считает, что вина в крахе Yahoo лежит только на Майер: компания выросла в колосса, решая проблемы, которые уже больше не существуют. И несмотря на то что качество многих продуктов Yahoo при Майер неизбежно улучшилось и компании удалось стать более инновационной, сомнительно, что ей удастся изменить курс движения компании, разве что она действительно не изобретет следующий iPod, говорит он. Для компании в таком возрасте и стадии развития, как Yahoo, хорошим результатом была бы стабилизация бизнеса, чтобы он ежегодно приносил $1 млрд прибыли, указывает профессор в комментарии для NYT.

После того как инвесторы, наконец, «продавили» совет директоров компании начать продажу интернет-активов (это почта, портал, поисковик, тематические вертикали, блог-платформа Tumblr и бизнес, связанный с мобильной аналитикой, Flurry), главный вопрос для них — сколько потенциальный покупатель будет готов заплатить за убыточный и неразвивающийся, но по-прежнему один из самых массовых интернет-ресурсов в США. Оценки аналитиков разнятся от $2 млрд до $8 млрд, писал в январе этого года в статье в Vanity Fair под заголовком «Почему я хочу сменить Мариссу Майер» один из инвесторов компании Эрик Джексон, управляющий директор хеджевого фонда SpringOwl Asset Management. «По нашим оценкам, если провести должную работу по сокращению расходов, основной бизнес компании может генерировать до $2 млрд прибыли». На Уолл-стрит такой актив (при условии наличия толкового менеджмента) может быть оценен на уровне $16 млрд и даже выше. The Guardian со ссылкой на аналитиков накануне писала, что компанией и частные инвестиционные фонды. В начале февраля этого года интерес к бизнесу Yahoo проявляла американская телекоммуникационная компания Verizon Communications, которая в июне прошлого года купила другую легендарную интернет-компанию, терпящую бедствие, — AOL.

Бывший разработчик Google о противостоянии ИТ-гигантов

В закладки

Бывший разработчик Google Мохит Арон написал для Techcrunch колонку, в которой рассказал о том, как в начале 2000-х два интернет-гиганта сражались за долю на рынке и искали решение для быстро масштабирования бизнеса. По мнению Арона, Yahoo пошла по неверному пути, отказавшись от создания собственной архитектуры, и в итоге попала в тупиковую ситуацию.

«Вероятно, компания Yahoo переживает свои последние дни как самостоятельный бизнес. Хотя десятилетие назад компания наступала на пятки Google - ныне одной из самых дорогих компаний мира», - пишет разработчик.

По словам Мохита Арона, больше десяти лет назад он пришел в Google, чтобы заниматься разработкой файловой системы: «Я начал работать в Google в 2003 году - тогда два интернет-гиганта сражались друг с другом за лидерство на быстрорастущем рынке интернета. Многие факторы повлияли на конечный результат, но один был особенно важен - отличие в подходе к базовой архитектуре».

Google и Yahoo пошли разными путями, когда бизнес требовал быстрого масштабирования, рассказывает Арон. Yahoo нашла решение в готовой системе NetApp - она позволяла быстро добавлять дополнительное пространство на сервере и, таким образом, масштабировать бизнес. В итоге каждый сервис, который запускала Yahoo, работал на базе NetApp и компания стала крупнейшим поставщиком ИТ-гиганта.

В это время в Маунтин-Вью Google начала разработку своей собственной файловой системы - Google File Systems. Она проектировалась как платформа, которая подходит для всех сервисов компании и должна была стать частью экосистемы Google.

Вместо того, чтобы использовать новейшие системы хранения в качестве основы бизнеса, Google File System использовала простые серверы для поддержки гибкой и устойчивой архитектуры. Решение должно было решить вопросы масштабируемости и отказоустойчивости раз и навсегда, упростить и ускорить будущее развертывание веб-приложений: от карт до облачных систем.

- Мохит Арон

Потребовалось четыре года для того, чтобы внедрить файловую систему Google во все важные операции. К этому времени казалось, что Yahoo ушла далеко вперед в масштабировании своих сервисов, пишет разработчик.

Однако вскоре быстрое развитие Yahoo начало давать трещины. Так как спрос продолжал расти, компании приходилось тратить всё больше и больше ресурсов на инженерно-технические работы по поддержанию инфраструктуры. Кроме того, добавление новых сервисов требовало дополнительных затрат на адаптацию NetApp.

В итоге, идентичные проблемы для двух сервисов - например, поиск Yahoo и почтовый сервис Yahoo - требовали разных решений, так как они работали на разной инфраструктуре.

Google же могла использовать общую архитектуру для всех своих сервисов. Например, после покупки Youtube, руководство могло просто сказать «Уберите свой backend и используйте нашу платформу». Инженерам достаточно было обновить архитектуру один раз, чтобы она обновилась для всех сервисов Google.

Еще один плюс общего инфраструктурного решения - разделение ресурсов. Если один сервер не занят поиском он, например, может использоваться для обработки почтовых запросов, рассказывает Арон.

Это простая история о важности создания гибкой архитектуры, но я вынес из нее один урок, которые не относится к технологическим проблемам. Нужно полностью разобраться в проблеме, прежде чем приступать к её решению.

- Мохит Арон

Разработчик рекомендует всегда отталкиваться от идеального варианта решения проблемы, а затем пытаться применить его к текущей ситуации. По мнению Арона, это ключевое отличие множества успешных проектов. Например, Facebook полностью самостоятельно проектирует свою инфраструктуру - от серверных стоек до камер слежения в дата-центре.